Gemba Kaisen, Reingenieria, Justo a Tiempo, Las Cinco Fuerzas de Porter

GEMBA KAIZEN

Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se produce el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al “Gemba” o lugar de trabajo, al sitio donde se presenta el evento que las cosas funcionen correctamente.
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma y tiene la imperiosa necesidad de mejorar día a día, que hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales solo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos, no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permiten mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
El entorno tanto para las grandes empresas como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad esta cambiando a un ritmo muy veloz y deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos.
Esto no es algo que pueda lograrse de una vez, requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos y necesita una disciplina y ética de trabajo que lleven a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantenga en capacidad de competir; de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras día, pues en ello también está depositado su supervivencia.
El Kaizen no solo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión.
En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores.
En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente estúpida.
La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un periodo muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación, las grandes fábricas norteamericanas sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.
Esa gran capacidad de la empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no solo a las corporaciones americanas, sino también sus concepciones de management.

HERRAMIENTAS DEL KAIZEN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
· Control de calidad total/ Gerencia de calida total.
· Un sistema de producción justo a tiempo.
· Mantenimiento productivo total.
· Despliegue de políticas.
· Un sistema de sugerencias, que se elaboraban con actividades en grupos pequeños.



CONTROL DE CALIDAD TOTAL/ GERENCIA DE CALIDAD TOTAL.

Para los japoneses, calidad significa “ser adecuado para uso de los consumidores”. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido en control de la calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacia énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente, el mejoramiento esta orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
Orientación hacia el proceso.
Una comunicación vertical y horizontal eficaz sin trabas.
La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal.
La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal.
Dos cabezas piensan mejor que una.
La gestión de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.
“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (control de calidad total) y de Keizen mejor que cualquier otra cosa, la calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.




EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME- JIT)

Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja, que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son las que se enumeran a continuación:
1. Almacenes elevados.
2. Plazos excesivos.
3. Retrasos.
4. Problema de calidad.
5. Errores, falta de piezas.
6. Despilfarros (hombre, tiempo, materiales, equipos, locales, etc.)
Estas falencias son el producto de:
1. La duración de los cambios de herramienta.
2. Los problemas de calidad.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja de performance en las empresas son:
1. Duración de los cambios de herramientas.
2. Fiabilidad insuficiente de los equipos.
3. Falta de calidad suficiente.
Por lo tanto la práctica del Justo a Tiempo implica la supresión de tales anomalías.
Hacer factible el Jus in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar las mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.


Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka).
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku).
3. El autocontrol de los defectos (jidoka)

REINGENIERIA

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
· Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
· Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
· Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
· Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería” del proceso.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.


IMPORTACIA DE LA REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces Consumidores, Competencia y Cambio se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s:
Son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
ConsumidoresLos vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
CompetenciaAntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

CambioYa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

JUSTO A TIEMPO

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
· Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
· Genera mayores costos de almacenaje.
· Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
· Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

BENEFICIOS O VENTAJAS

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
· Reduce el tiempo de producción.
· Aumenta la productividad.
· Reduce el costo de calidad.
· Reduce los precios de material comprado.
· Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
· Reduce tiempo de alistamiento.
· Reducción de espacios.
· Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
· Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
· Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
· Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
1. Producción o procesos de producción.
· Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
· Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
· Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.
· Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo, reduciendo los costos operativos.

2. Niveles de inventario reducidos
· Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

3. Mejoramiento del control de calidad
· Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes
· Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
· Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

5. Flexibilidad del producto.
· La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
6. Responsabilidad en la distribución.
· Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

7. Utilización de los activos.
· Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

8. Utilización del personal.
· Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

9. Minimización de los costos.
· Reducir el inventario.
· Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
· Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
· Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
· Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.


LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

¿CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual...También la rima es muy importante.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución
Mejoras en la tecnología


LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
No influye tanto
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.

Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetría.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor añadido.
Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio)
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia
Aproveche las fortalezas de la empresa
Y por ultimo la rima.

EL GOBIERNO
Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante utilizadas en temas de sanidad, alimentación y seguridad.

MEJORAMIENTO CONTINUO
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.



IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
VENTAJAS:
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
DESVENTAJAS:
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.


PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía

SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
· Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
· Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
· Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
· Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
· Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
· Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en sub-problemas o causas síntomas.
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
· Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
· Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.
· Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o sub-problema(s) a analizar.

ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
· Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
· Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente sub-dividido puede utilizarse la sub-agrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden sub-agrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del sub-problema bajo análisis.
· Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
· Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Las actividades a seguir en este paso son:
· Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
· Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.

DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
· Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
· Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
· Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
· Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
· Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:
· Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
· Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
· Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
· Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

























CONCLUSION
El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo, para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo a la cual esta enfocada. Estas herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste trabajo de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la responsabilidad del gerente.
Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentran las basadas en el mejoramiento y calidad de los productos que se quieren posicionar en el mercado, así también para mantenerse en un ámbito global de este índole, por lo que nos basamos en los diferentes criterios o estrategias como los son el Gemba Kaisen, la Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento continuo, los modelos y puntos de Porter y Demig al igual que las Normas ISO en sus diferentes números y aplicaciones, los cuales aportan mejoramiento y calidad en cada Organización.
















INTRODUCCIÓN
El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.Por su parte, la reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.